關於管理的意義

保證一個單位全部業務活動而實施的一系列計劃、組織、協調、控制和決策的活動。

關於管理的意義1

管理是什麼？管理是理論和實踐兩者的有機結合；管理具有科學性和藝術性。

管理，為經營服務，其中涉及到系統、戰略、目標、計劃、執行、方法、評估、效果、改進等。

郭朝剛總結管理學理論的各家之言，結合陽明心學的知行合一的智慧，分享管理的九大意義。

　　

1、科學管理之父泰勒說：“管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹”。

管理，有人講是管人理事；管人講求從心出發，明白團隊成員的需求；理事應當注重優化流程，明確做事的方法和方式。總之，管理就是以正確的方式做正確的事。

如果你不能很好地測量和衡量管理的目標與價值，你將不能實施卓有成效的管理。

科學的管理，在目標明確的前提下，追求管理的細化、優化和精細化。通過對管理的物件、工具和方法進行細緻的分類與測量，然後實施分工與協作，通過實施結果來衡量管理的成果。

2、西蒙說，管理就是決策。

管理者，不同於執行者。管理者，主要就是做決策。為了保證決策的成功有效，管理者就必須進行實地調查研究，通過分析彙總，整合管理的問題，對於問題產生的原因，給出管理的各種方案，權衡利弊得失，做出合理高效的決策。

決策者，必須基於對內部資源條件和外部的環境因素進行系統分析，決策講究方法性和有效性。

好的決策有利於經營管理的有序運營，提高管理的績效；壞的決策將加速組織的衰敗，導致組織進入無序狀態。

決策追求資源配置的最優化，通過綜合運用各種管理方法，實現決策的最優化。

3、現代管理之父德魯克說：管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。

德魯克是管理學史上大師中的大師，作為經驗學派。德魯克一直倡導：管理是一種實踐，重點是在於行動，追求行動的成果，卓越管理者衡量的標準就是成就的大小。這是一種績效管理的`過程和結果。

以業績為導向的管理，不僅關注管理的過程，而且關注管理的結果。MBO目標管理就是德魯克大師首提，並且加以推廣應用的。目標從上而下層層分解，從下而上的層層保障目標得以實現。

　　

4、法約爾說，管理就是計劃、組織、協同、控制。

管理，是在目標確定的前提下，實現計劃，組織各類資源，包括人財物時間資訊等，分工協作，做好管理過程的有效控制，使之不偏離管理正道。

現代管理學的教材編寫的主體目標，就是圍繞管理的四項基本職能，即計劃、組織、領導和控制。這一理論原型正是來源於法約爾的職能管理模型。

其中，計劃作為管理的第一項職能。管理者不會做計劃，將不能有效地實施管理。

控制，其實一種傳統的管理職能；它包括：控制這一過程的前期、中期和後期。通過實施管理的方法來限定管理在一定計劃範圍內實施，使之不能偏左、亦不能偏右。

5、明茲伯格說，管理就是分析、洞察力和經驗的三角組合。

明茲伯格提出，管理的三角模型，即分析、洞察力和經驗。管理是為了解決問題，前提是明確問題，並且分析問題產生的原因是什麼？

在錯綜複雜的現實過程中，具備良好的洞察力，明辨事非，分清輕重緩急；管理是將理論應用於實踐，基於實踐經驗的總結與提煉昇華。

6、羅賓斯說，管理就是指同別人一起，或通過別人使活動得更有效的過程。

管理，是讓別人做事，或者大家一起去做事。管理，是為了實現共同的願景，使眾人行。

群策群力，讓別人把事情做對、做完、做好。管理者，必須瞭解人性，洞悉別人的需求，通過引導、諮詢、教練、監督與控制，提升成員的能力，追求管理的結果。優秀的管理者，善於聚英才而用之。

　　

7、陳春花說，管理就是為績效負責。

陳春花，在管理界素有“中國的德魯克”之稱。她將德魯克的管理理論進行本地化，現為北京大學王寬誠講席教授。

管理就是為績效負責。這是典型的目標管理的應用。績效就是管理的過程和結果。提升管理者的能力和學識水平，積極踐行管理理論，通過優化管理過程的指標，團隊合作，一起來提升管理的績效。

績效，不僅指的行為，還包括管理的成果。績效管理的方法很多，諸如：KPI 、OKR、 BSC、360等等，各類組織必須結合各自實際，靈活運用。

8、包政說，管理就是要解決分工後協同的問題。

管理，即將目標進行分解，組織成員合理進行分工，管理者統籌各部門、各崗位，整合資源，追求協同的工作平臺化。

管理，在現實過程中所呈現出來的分合、合分的問題，所提升的各自的效率，追求整體的效能。

　　

9、郭朝剛說：管理為目標奮鬥，管理為經營服務，管理就是知行合一，管理就是自我管理、團隊管理和組織管理三者的結合。

郭朝剛表示，管理者必須是基於目標，組織成員通力合作，為經營戰略服務。

一直以來，所提倡的正是王陽明的知行合一，管理不僅是知道管理的理論和實踐案例，而且更重要的是實踐出真知。一切從實際出發，做好調查研究和頂層設計。

正人先正己，管理者，特別是領導者和高階管理者，做好機制和制度的帶頭人，率先垂範，夯實管理技能，訓練管理思維，做好三方面的管理，即：自我管理、團隊管理和組織管理；

使用管理理論和各類工具，有效地解決問題和積極實現創新發展。

管理，不是無源之水，無本之木。我們必須做好管理理論和實踐的繼承與創新。唯有我們在幹中學、在學中幹，心懷良知，知行合一，方能實現自我的價值，實現組織管理的成果。

關於管理的意義2

管理，某種程度上說，我覺得本質上就是在管這3個東西：資訊流、決策流、工作流。

1、資訊流：資訊只有流動，組織才不會萎縮。

什麼是資訊流？

資訊流，就是在組織裡，需要讓什麼人知道什麼事情。

這個資訊，你應該知道。那個資訊，他應該知道。讓這些資訊，幫助大家做選擇和判斷。

管理，很大程度上，就是在管理資訊。

那麼，管理資訊流，最好的樣子應該是什麼？

我認為，一個比較好的狀態，是儘量讓所有人知道所有資訊。

一個方面，是現在聰明人太多了，很多資訊，你是根本藏不住的。更重要的是另一個方面，你並不知道，這個人在工作時可能需要什麼資訊。

所以，儘量把一切都公開。

　　

因此，對於管理者來說，一個最基本的管理動作是：提高組織的透明度。

而這麼做，對組織也是有好處的。

什麼好處？我給你講個故事。

吳軍老師在《浪潮之巔》裡，舉過這麼一個例子，讓我非常震撼。

谷歌有很多優秀的傳統，曾經一個最令人興奮的就是負責市場和營銷的副總裁，科德斯坦尼，給大家介紹每週市場的銷售業績。

他會站在一個大沙袋上，宣佈好訊息。

這些訊息是什麼呢？

過去一週裡簽下的大合同，包括合同的一些細節，甚至還會介紹公司的營業額和現金數量。

沒錯。你可能意識到了，這些資訊和數字，在任何公司裡都是絕對的商業機密，不應該和所有員工分享。

如果是你自己的公司，你敢這麼做嗎？但是，谷歌這麼做了。

2001年，施密特加入谷歌當CEO時，對這種做法感到不可思議而且害怕。

萬一這些機密洩露出去怎麼辦？洩露出去，可能就會對公司經營產生影響，甚至造成競爭對手的打擊。

所以，施密特一開始很不贊成。

但是，後來他發現了這裡面的好處。因為在上市之前，員工的工資不高，股票也無法兌現，很難維持隊伍的穩定。但是谷歌經常宣佈這些資訊，讓所有員工都看到了前景。

施密特發現，這樣可以讓員工幹勁十足。

是的。在組織“困難”的時候，透明是有好處的，打仗，打勝仗，知道打了勝仗，會凝聚人心。

在“困難”時期，透明是有用的。在“平穩”時期，透明也依然是有效的。

在位元組，有一句很著名的話：Context，no control。

意思是說，資訊是協作的資源，不是控制的權力。給聰明人們足夠的資訊，相信他們的智慧，能創造出很好的解決方案。

所以，每個研發團隊的正式員工，甚至都能按需要申請檢視當地的原始碼。沒什麼可保密的。

也因此，有很多工程師，經常直言不諱討論問題，吃飯聊天到一半時，突然靈光一閃，跑去幹活。

透明。透明。透明。這是透明的力量。

那麼，你可能會問，在組織裡，怎樣提高透明度？有什麼具體的做法？

一個最基本的建議是：誠實。

想什麼，就說什麼。問什麼，就答什麼。坦誠清晰，簡單直接。

用小馬宋老師的話說就是：大家溝通可以情商低一點。

這代表著，大家是彼此信任的。

彼此信任，你才能聽到真話，說出真話。這些真話，才能幫助組織提高管理效率。

因此我也常說，我們要少一點聰明，多一點透明。

所以，我們也可以這麼說，管理資訊流，就是創造一個環境和文化，讓大家變得誠實。

只有誠實，才有透明。

只有透明，才能公開。

只有公開，資訊才能流動。

資訊只有流動，組織才不會萎縮。

2、決策流：對齊目標，管人管錢，風險可控。

資訊，是決策的基礎。

除了管理資訊，還有很重要的一點，是管理決策。

什麼是決策流？

就是什麼人能在什麼級別上做決定。

對於組織來說，最大的錯誤，是做錯決定。或者是，無數人的決定不一致。

組織像一輛車，我們希望大家往同一個方向使勁。如果大家往不同方向拉車，力量是消解的，車是不動的。甚至，車是要分裂的。

但是，在具體的業務場景中，我們確實需要讓每個人做決定，怎麼辦？

怎麼管理決策流？

三件事：對齊，授權，可控。

什麼意思？

（1）對齊。

對齊，就是要讓大家清晰地知道組織的目標，和知道彼此的目標。

這樣，才能知道組織想要去的方向，彼此也能知道大家都在做什麼。

目標一致了，才不會返工。

但是對齊的基礎是什麼呢？還是透明。

現在你就知道，組織的透明度多麼重要。只有大家願意公開目標，敢於公開目標，目標才能呼應。

對齊，其實也不僅是目標的對齊，更是人心的對齊。

（2）授權。

組織的決定，不可能都是老闆一個人做。沒有那麼多時間和精力。所以，必須授權。

讓聽得見炮火的人指揮戰爭。而且，管理者給了下屬責任，也就必須配備相應的權力。

那麼授權，授的到底是什麼權？

主要是兩個：怎麼用人，怎麼用錢。

每一級管理者，都應該有一定的人事權。

用什麼樣的人，怎麼用人，他能決定。

但是，如果錯了怎麼辦？

上級可以適當限制。不過這個限制，說的是上級對下級，通常只有人事的否決權。也就是說，上級可以否定那些他認為表現不好的人。但是，不能提拔上級自己喜歡的人。

否則，組織就會變成上級個人的組織。非常可怕。這一點，應該很好理解。

那用錢呢？就是字面意思，在他的職責範圍內，能決定怎麼用錢。

我在《5分鐘商學院》，講過一個故事：

順馳地產，有一次參與了石家莊某塊土地的拍賣。

拍賣會上，價格越來越高。當報價超過5億時，所有競標人員，都開始緊張地打電話請示，接下來該怎麼辦。

只有順馳的專案負責人，一個28歲的小夥子紋絲不動。

最終，順馳以5.97億中標。所有人都對這個小夥子刮目相看，更對他能做這麼大的決策難以置信。

順馳地產創始人孫巨集斌說：他已經被授權了，當然可以決定職責範圍內的任何事情。

（3）可控。

這個可控，說的是風險可控。

每一個決策，當然都伴隨著風險。但是，只要能隔離風險，接受風險，讓風險可控，就可以大膽做決定。

在油門的旁邊，配一個剎車就好了。

這個剎車，可以是用人的額度，一年最多招聘幾個人，可以是預算的總額，單筆簽字最大金額是多少，可以是公司的價值觀，要在價值觀內做事。

對齊，授權，可控。

這是管理決策流。

3、工作流：提高效率，減少風險　　

如果你能管理好資訊流和決策流，組織基本的架子就有了。

資訊是自由流動的，每個人可以做自己級別的決定。

接下來，就是更加具體的`工作。

也就是提高工作流的效率。

什麼是工作流？

就是做事情時的路徑，每一步到底是什麼。

工作流，應該不斷總結和優化。

管理工作流，同樣有兩個思考方向：

提高效率，減少風險。

（1）提高效率。

剛剛提到，工作流其實就是做事情時的路徑。更具體說，其實是拆解一件事情為什麼能做成。

把經驗和方法，沉澱為流程和步驟。

銷售想要拿下一個單子，怎麼從0到1，簽下一個客戶？

客服想要回復一個投訴，怎麼能安撫情緒，然後解決客戶的問題？

工程師想要開發軟體，怎麼規範程式碼的格式，讓大家的協作成本最低？

提高效率，就是把這些步驟總結出來，然後一點點摸索優化。

原來可能彎彎繞繞走了20步，經過我們的總結和研究，能變成15步。節省下來的5步，就是我們的效率優勢。

所以，工作流的沉澱方式，可能是checklist，可能是工作手冊。

然後，這些經驗就能賦能給其他的人，把大家都培養成80分以上的人才。

（2）減少風險。

工作流的優化，還有一個思考方向，是如何通過流程，減少風險。

我舉一個例子，你就明白了。

我去南極旅遊的時候，每次要登島前，嚮導都必須先去探路。

嚮導走出一條路徑，在旁邊插上旗子，把路規劃出來。然後，我們就在兩個旗子中間往前走。

但是你能想象，總有人不守規矩，覺得那邊的風景特別好，想要去拍張照。或者是單純想要彰顯不同，走到旗子的外邊。

嚮導每次都很生氣，因為這很危險。

他規劃出來的路徑，是安全的，有效的。而在南極那樣的環境裡，有各種不安全的因素。

萬一你掉進冰湖怎麼辦？萬一那邊是懸崖怎麼辦？萬一有動物攻擊怎麼辦？

這些“怎麼辦”，可能都會造成危險。

　　

所以，工作流也是一樣。流程，另外一個作用，就是減少風險。

一個好的工作流，不僅是最有效的路徑，也應該是最安全的路徑。

管理，本質上就是管這3個東西：資訊流、決策流、工作流。

資訊流，儘量讓所有人知道所有資訊。這需要我們誠實和透明。

決策流，儘量讓所有人在自己那一級做決定。這需要我們授權和隔離風險。

工作流，儘量把每一項業務沉澱為方法流程。這需要我們不斷優化和總結。