對員工該嚴格嗎

其實我覺得作為一名領導，就應該要有很強的管理能力，不一定對下屬很嚴格，但是一定要樹立一定的威嚴，不然沒有人會把自己說的話聽進去

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一、對下屬不一定很嚴格，但是一定要有威嚴

在工作中，我覺得下屬和管理者之間的關係一定要處理好，不然就會讓自己的工作很難進行，並且效率也特別低，所以作為領導，一定要理解自己的下屬。對下屬不一定很嚴格，如果每時每刻都把氣氛搞得很嚴肅，那麼下屬就不會把心裡話告訴上司

在工作中的問題也不能及時得到解決，這就會讓工作效率很低，在績效上面也得不到很大的提升，老闆不一定很嚴肅，但是一定要有威嚴，不然下屬根本就聽不去自己上司說的話。

二、處理好自己和員工之間的關係

作為一名合格的領導者，就應該要處理好和員工之間的關係，我覺得在上班的時候一定要以工作為重，在下班的時候適當的瞭解員工的需求，給他們一定的福利，激勵他們努力去做得更好。其實我覺得在工作裡面一定要有競爭，因為競爭能夠讓她們不斷的進步，領導者一定要站在員工的角度去思考問題，不然領導者和員工不能融為一體，工作就會很難進行。

很多老闆在創業初期，因為公司競爭力小，不敢嚴格要求員工。我認為這樣的想法恰恰是錯誤的。

你覺得不好招人，所以不嚴格要求員工，到最後他的`結果一定不能讓人滿意。如果他的結果不好，那麼你更沒有底氣。在底氣不足的情況下，你更不敢嚴格要求他，會導致你進入一個惡性迴圈。

在創業初期，我們一定要不斷的篩選，留存下比較好的人。之後老闆帶著他們一起打天下，當這些人成長起來，他們就是你公司的火苗。如果你的第一批人不行，那麼後面招聘進來的所有人都不會好到哪裡去。

創業初，培訓並不是首要的，最重要的是“大浪淘沙，剩者為王”。

阿里今天長成了一個萬億級的生態型公司，如果現在想要進入阿里，前提條件是你得比阿里的人的平均水平要高。但阿里早期招人也很難，所以招聘的標準較低。

當初我是一個大學老師，沒有做過業務，想體驗一下不一樣的生活，所以就去阿里巴巴面試。我們五個人一起面試，最後我被錄取了。面試進去後，心裡想著自己好厲害，居然能面試進阿里巴巴。後來才知道，當年只要不是缺胳膊短腿的都招進去了。

但阿里是寬進嚴出，04~07年，每年進2000~3000人，最後淘汰其中的1500人，有時候人數達到了2000人以上，人員流失率更是超過了100%。阿里現在只有三四萬人，但工號卻排到了十幾萬，就是這樣的高淘汰率造成的。

所以創業初期對員工的要求一定要高，通過高強度的訓練，最後留下的都是那些適合公司的人，所以在我們公司還很小的時候， 不要因為難招人而降低標準，反而要嚴格要求，不斷淘汰，到最後篩選出可以和你一起戰鬥的人。

很多老闆說自己公司很小，用不了那麼多人。我想告訴你：哪怕你只需要5個人，你也要招20個人，最後從20箇中留存5個最優秀、 最合適你的企業的人。而不是你需要5個人，就只招5個人。

創業初期招聘要寬進嚴出，通過大批量的招人，從而大浪淘沙，如果不這樣做，你的企業大概率會掛掉。

對員工進行培訓時，你應該提出明確的工作期望。然後在嚴苛的新員工培訓中淘汰掉不合適的人，一個公司最浪費的是把錢花在合適的人身上。

培訓的時候淘汰掉一批，然後進入轉正期考核階段，此時有兩件事是需要我們去做：

第一件事是末尾淘汰，給大家一定的壓力；第二件事要衝擊Top Sales，我們可以給Top Sales很高的獎勵，提升團隊的氛圍，這麼做一方面可以鼓勵員工做得更好，另外一方面可以將做得不好的人砍掉。

到最後，剩下的將都是非常優秀的人。業務都是人做起來的，當你的人優秀了，你的業務自然會做得蒸蒸日上。

對員工該嚴格嗎2

一、無規矩不成方圓，立規矩，講制度，才是長久之計

一家公司，在管理上不能僅靠領導調整管理方案來實現。你覺得鬆了就緊一緊，你覺得緊了就鬆一鬆，這樣是根本行不通的。只有立下規矩，制定制度，才是長久之計。

規矩等同於領導的權威，你的權威性完全被員工牽著走，還有什麼威信可言，工作還如何開展下去。

所以一定要建立完善的管理制度，嚴格按照制度辦事，設定獎懲措施，做得好就是有獎勵，做得不好懲罰也有章可循。

這樣做，起初可能還會有反對或者其他聲音，但是日子久了一定是百利而無一害的。

若是按照自己的喜好領導大家工作，難免會出現朝令夕改的情況。把規矩和制度確定下來，才能更好地開展工作，也有利於提高大家的歸屬感和工作積極性。

二、幫助員工成長，就是團隊最好的'凝聚劑

正如比爾蓋茨所說：小成功靠自己，大成功靠團隊。身為領導者，管理好一個團隊的重要性毋庸置疑。而幫助員工成長，就是凝結團隊最好的方法。

並且不管是誰，走到哪個公司哪個位置都希望能夠得到和自己相符的能力標準，希望能在這裡學到別人都沒有的能力。

這也就是我要說的有所得。不斷地選擇員工感興趣的內容或者可以加強員工素質、團隊建設的專案進行培訓，讓員工在這裡有歸屬感、榮譽感和向心力。

不要小看這些看似不怎麼重要的團建、培訓，這些都是關係到公司員工心齊不齊的關鍵。

我見過一個起初不好管理的部門在部門經理的多次請人培訓、團建中，工作開展越來越順利。經理說，只要有培訓的機會，他都會為部門員工申請，讓他們出去見識見識。一切都是有成功案例的，關鍵在於你如何運用。

如果可以，多給員工提供成長的機會，這是一個良性迴圈。何況，員工本身的工作能力決定了團隊的整體實力。

三、設定有吸引力的加薪制度，比喊口號實用得多

一位讀者曾經問，為什麼每週開展一次動員大會，大家的工作效率還是不見增長。

其實，人在職場混，哪個不是為了有個好的薪資標準，能夠減輕養家壓力。這都是很實際的東西。

不要總是講要有情懷，情懷是在經濟實力支撐下實現的。想讓馬兒跑，又要馬兒不吃草，這種事情在職場出現的頻率多嗎？我不否定有，但一定不多見。

空談誤國，實幹興邦。

同樣的，空談也會影響員工積極性，比起那些虛無縹緲的東西，相信他們也更喜歡加薪。所以要設定有吸引力的加薪制度，讓他們能夠有動力做事。

這就好比無形的鞭子，自然而然就督促了員工積極上進，也避免了領導不在，就出現鬆散散漫的情況。不要害怕自己的下屬加薪得太快，那說明他在飛速成長。

不過，同時也要防止惡性競爭造成公司內部矛盾，這個度還是要領導把握好的。

總之，管理是一門藝術，也是一門學問，做到領導崗的相信也對這方面有一定的研究，對員工管理問題上不妨多思考一些，可能會有事半功倍的效果。如立下規矩、設定加薪制度、幫助員工成長等等。

有句話是這麼說的：管理就是做好無數小的細節工作。一步步往前走，去思考、去學習、去去實踐、去交流，一個員工是這樣成長起來的，一個管理者亦是如此。